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Créé en 1984, le Groupe SOS emploie aujourd’hui près de 11 000 salariés, dans 300 établissements. Pour Jean-Marc Borello, président du directoire, l’enjeu de l’entreprise sociale est dans son efficacité économique.

Les contours du projet de loi cadre sur l’ESS présenté fin mai 2013 par Benoît Hamon, ministre délégué à l’Economie sociale et solidaire, semblent acter une ouverture officielle du secteur vers l’entrepreneuriat social. C’est une bonne chose ?

L’image du secteur de l’ESS a longtemps été très restrictive. Cela a nui aux entreprises sociales, y compris au Groupe SOS, qui est pourtant la première d’entre elles. Aujourd’hui, c’est fini. L’entrepreneuriat social est en train de trouver sa place – plus rapidement à l’étranger qu’en France, c’est vrai – et il est maintenant admis que de grandes entreprises sociales puissent se développer sur des marchés en concurrence avec des acteurs privés lucratifs. Cette reconnaissance par la preuve récompense le credo qui a été le nôtre depuis toujours : nous ne convaincrons pas par des arguments, mais par des actes. Il faut donc grandir, se professionnaliser, élargir le recrutement des collaborateurs aux jeunes, aux femmes, s’ouvrir à l’international.

Et donc convaincre les banquiers…

En 2013, le Groupe SOS doit investir 100 millions d’euros. Le meilleur argument auprès des banquiers, c’est notre santé économique. Nous sommes sur des niveaux de croissance annuels de l’ordre de 25%. En 2013, la progression sera sans doute supérieure à 25% : +7% à +8% a minima de croissance organique et 18% a minima de croissance externe. Cette croissance, nous faisons tout pour la maîtriser, par la pratique des réserves, bien sûr, mais aussi par une logique d’écosystème économique. Par exemple, nous nous sommes fixé comme principe, tant que faire se peut, d’acheter la surface immobilière nécessaire au fonctionnement de nos établissements. Cette richesse patrimoniale est un facteur de sécurisation non négligeable de nos différentes activités.

La reprise récente d’Alpha Santé et Hospitalor, associations qui gèrent des établissements hospitaliers et d’accueil de personnes âgées, a propulsé le groupe dans une autre échelle en termes de masse salariale. Avec plan social à la clé. On est toujours dans de la croissance raisonnée ?

En deux ans, nous avons accueilli deux fois 2 000 personnes. C’est pour nous un sujet à part entière. Et qui nous fait apprendre. Ces acquisitions nous ont effectivement obligés à mener deux plans sociaux d’ampleur en Lorraine. Mais en limitant la casse au maximum puisque le premier plan, qui prévoyait 70 suppressions d’emploi, s’est soldé par 6 licenciements secs et le second, portant sur 140 suppressions, s’est traduit par 5 licenciements. Ces deux opérations ont surtout permis de sauver des milliers d’emplois qui étaient menacés à court terme par la situation économique désastreuse de ces établissements lors de leur reprise.

En termes de gestion des ressources humaines, c’est aussi un changement significatif pour le groupe…

Nous avons longtemps cru – et moi le premier – qu’à partir d’un certain seuil, on atteindrait une forme de stabilité. Mais en fait, 5 000 salariés, cela n’a rien à voir avec 3 000, et 10 000 rien à voir avec 5 000. Le Groupe SOS, c’est 30 métiers différents, 44 structures juridiques. Un vrai casse tête. Notre chantier SIRH a représenté deux ans de travail. Dans un souci de prévoyance, j’avais demandé qu’on le dimensionne pour 50 000 salariés ! Aujourd’hui, nous découvrons que nous n’avions pas anticipé les changements d’échelle sur certaines dimensions pourtant essentielles, notamment la communication interne, qu’il faut retravailler. Là aussi, on continue d’apprendre.

90% des financements du groupe proviennent de la gestion d’établissements dans les champs du sanitaire, social, de la jeunesse et du handicap. Finalement, on est dans un modèle assez représentatif du secteur de l’ESS…

Mais près de 60% du chiffre d’affaires annuel sont réalisés sur des secteurs strictement concurrentiels, en compétition avec des entreprises lucratives ! La question posée par l’entrepreneuriat social est d’abord une question d’efficacité. L’enjeu est double : il faut d’une part créer des modèles économiques vertueux, d’autre part réduire la dépense publique sans pour autant escamoter la solidarité. Bref, faire plus solidaire pour moins cher. Le grand défi des années qui viennent, c’est la mesure des externalités positives et négatives. Quand on saura mesurer, alors on pourra peser sensiblement sur les politiques publiques. Mais là encore, c’est par les preuves que l’on peut convaincre. Aidés de McKinsey, nous avons pu démontrer que nos dispositifs d’hébergement des familles sans abri coûtaient 40% moins cher que les systèmes jusqu’alors en place, y compris chez nous. Nous permettons ainsi une économie significative, assortie d’une meilleure efficacité en termes d’inclusion sociale.

Comment cela ?

Jusqu’à présent, nous hébergions les familles à l’hôtel, c’est-à-dire dans des conditions très particulières, en dehors des codes classiques de la socialisation familiale. Aujourd’hui le groupe loue des surfaces (plus de 500 à Paris et en grande banlieue) auprès de bailleurs privés, pour y loger des familles durant deux ans, dans des environnements “normaux”. La surprise, pour nous – et pour moi le premier – a été la grande facilité avec laquelle nous avons pu trouver des proprié