Troublé par l’illusion de l’excellence, l’art du management oublie le réel. La principale conséquence de cette illusion qui touche non seulement les chefs d’entreprise mais aussi les hommes politiques est le manque de vision.

« L’art du management » est un marché mouvant, qui fait vivre plein de gens : les cabinets conseils, les éditeurs, les journalistes, les établissements d’enseignement supérieur, mais aussi de plus en plus les hommes politiques. Du moins l’art du management les nourrit-il.*
La pensée managériale, marquée par le tropisme anglo-saxon, vit selon un rythme frénétique de consommation de concepts, vite remplacées par d’autres, au fur et à mesure de la production de concepts nouveaux. Le plus souvent, ces guides d’action sont fonctions de la versatilité des marchés et des intérêts alors qu’ils prétendent être bâties sur des raisonnements expérimentaux et scientifiques. Une vague chasse l’autre. Un nouveau paradigme contredit le précédent. Et ainsi de suite, le zapping fait son œuvre. Comme le soutient le sociologue Claude Durand, les dirigeants ont tendance, par paresse intellectuelle ou par difficulté à se préserver un temps pour réfléchir, à céder à l’imitation, au panurgisme des idées. Ils ne considèrent que ce qui est mesurable et chiffré, adopté par d’autres, validés par des experts conseils. Ce faisant, leur échappe ce qui est indirect et non immédiatement visible ; le long terme, le fondamental, les coûts cachés, le futur.

La principale victime de cette façon de voir le monde à laquelle s’abreuvent les hommes politiques en panne d’idées économiques est le manque de vision.
Comme l’écrit Edgar Morin dans « Terre Patrie », l’économie s’est coupée du non économique et du contexte social, culturel, politique : « Elle gagne sa précision formelle en oubliant la complexité de sa situation réelle. Le savoir économiste qui s’enferme dans l’économique devient incapable d’en prévoir les perturbations et le devenir, et devient aveugle à l’économique lui-même ». Les réformes législatives, le rôle des parties prenantes, les mesures conjoncturelles, l’incidence de la décision politique, les changements sociaux, la démographie, l’écologie mais aussi le temps qui passe, le sens, sont en général évacués. Le réel est absent.. L’idéologie domine.

De postulats abusifs en transpositions absurdes, on en arrive à établir une sorte de grille « prêt à manager » dont les applications s’avèrent souvent inadaptées et inaptes, voire ineptes.
Nombreuses en effet sont les incohérences qui découlent de ces modèles et de leur traduction sur le terrain de l’entreprise. Il n’est pas rare que certains mots d’ordre ou méthodes considérés comme la panacée universelle produisent l’effet contraire à celui recherché, faute d’adéquation, de suivi ou de négligence dans leur prise en compte. Lorsqu’elles appliquent mécaniquement des modèles, les entreprises payent cher ce défaut de clairvoyance. Ligotés par l’obsession de la performance financière, enfermés dans une sorte d’autisme hiérarchique qui leur sert de rempart, nombre de dirigeants, soudainement fascinés par le concept sauveur, oublient la réalité humaine de l’entreprise. Et puis un jour, le réel du lien social leur tombe dessus et ils sont complètement démunis. Le management, assujetti à des modes, alors qu’il prétend être bâti sur des modèles, rate dès lors l’essentiel : le sens de son action.

Tels sont les effets pervers du management, lors qu’oublieux du réel, ils se laisse troubler par l’illusion de l’excellence.

Quel décalage entre les sermons positifs sur le potentiel, la valeur, le talent, la passion d’entreprendre, la culture d’entreprise, et celui, traumatisant des plans sociaux, des stages incertains et mal payés ! Quel étrange monde que celui où, d’un côté, on vous parle du bonheur de travailler, on vous encense en soulignant que votre savoir faire fait la grandeur de l’entreprise, et de l’autre, on vous dit qu’il faut apprendre l’art de la survie ! Quelle est cette société qui propose comme horizon celui où seul l’homme aurait de la valeur, et, qui, dans le même temps le jette comme un objet dans la précarité et le chômage? Comment dans ces conditions faire croire que c’est l’homme qui est la richesse la plus précieuse? Les thuriféraires de l’excellence mesurent-ils les effets de découragement qu’ils provoquent chez les jeunes générations d’étudiants des écoles et des universités en donnant une telle image de la ressource humaine et de l’entreprise?

Aussi bien faut-il se rendre à cet axiome de base: le management est un univers bourré de contradictions, de paradoxes et d’illusions. En faisant pivoter le discours, on s’aperçoit assez vite que derrière des injonctions de liberté d’initiative se profilent des techniques de contrôle et de manipulation et pas mal d’idéologie. Comme le dit Michel Foucault, maître dans l’art de regarder en face les visages contradictoires de la vérité, « derrière la liberté, il y a toujours caché l’enfermement ». A côté de la raison, il y a la folie…Cette méthode qui donne à voir le sens caché, « l’autre côté du miroir », permet de mieux saisir les impasses vers lesquelles nous mènent les dogmes manageriaux.

Nous sommes dans un curieux mélange de « no future » et de développement durable » explique le sociologue des organisations, Henri Vacquin. Le discours du management promeut le développement durable pour ne pas compromettre les capacités des générations futures à satisfaire leurs propres besoins » et très exactement dans le même temps, il nous renvoie au retour sur investissement à court terme, à la rentabilité, au profit immédiat.

Alors qu’on célèbre l’avènement du multisalariat, de l’emploi pluriel et du contrat de projet, celui qui dans son CV mentionne une discontinuité salariale, une période de chômage, un congé sabbatique, ou un emploi provisoire, est automatiquement suspect, soupçonné d’inconstance, de fragilité, et considéré comme un risque potentiel pour l’entreprise. Alors que les instances exécutives prônent la mobilité, les contrats courts, la jeunesse et la rapidité, et parlent de fin du salariat, elles-mêmes sont installées dans un confort hiérarchique de rentiers, presque fonctionnarisé, conçu par le système de la reproduction des élites administratives sur le long terme. Alors que l’organisation décloisonnée est à l’affiche, les grands systèmes d’information renforcent les dispositifs de contrôle des ressources humaines.

Tel est l’impossible management à la française où l’on voit à l’œuvre deux niveaux contradictoires se superposant: une hiérarchie et une structure assez rigides maintenant les règles de fonctionnement, d’une part ; et un niveau de structures volatiles pour entretenir la souplesse, d’autre part.

Quelle est cette économie qui nous dit que le salariat est condamné alors que les banques, lorsque vous voulez acheter un bien, vous demande précisément d’avoir un emploi fixe à long terme, si possible de fonctionnaire, en exigeant des garanties sur 15 ou 20 ans ? Quelle est ce système, qui explique qu’il faut prendre des risques, qu’il faut aller à l’aventure, qui glorifie les sports de l’extrême, tout en établissant des principes de précaution et de sécurité à n’en plus finir ? Quel est ce monde qui réclame des gens entreprenant, ambitieux et qui, au moindre échec, bouc-émissarise ceux qui ont osé ? Quelles sont ces entreprises, dont les dirigeants ont souvent plus de 60 ans, et qui ne sont pas capables ou ne veulent pas garder leurs seniors après 50 ans, rendant impossible l’exigence de 40 annuités pour bénéficier d’une retraite?

Quelle est ce monde enfin qui cultive le jeunisme, et qui dans le même temps refuse de recruter les juniors, à cause de leur manque d’expérience ? Ce monde, c’est celui du capital humain fondé sur le dogme du court terme boursier.

Les sociologues de Palo Alto ont vu juste lorsqu’ils parlaient de schizophrénie du monde à venir. L’injonction d’autonomie qui caractérise le discours managérial actuel, avec tout ce qu’il véhicule de sommations : s’affirmer, gérer ses émotions, développer son estime de soi, ces impératifs se heurtent à la réalité des rapports de pouvoir et de contrôle.

On sait bien que dans l’entreprise, il y a des propriétaires et des salariés. Leurs intérêts ne sont pas les mêmes. Lorsque cette injonction est confrontée à la propre contrainte qu’elle véhicule, on obtient ce que les sociologues américains appellent le « double bind ». L’injonction paradoxale que représente cette « double contrainte » est semblable au sentiment qu’éprouvent les adolescents lorsqu’ils parviennent à l’époque charnière où ils sont soumis à la dépendance de l’enfance et soudainement précipités dans l’autonomie de l’âge adulte. Ils l’éprouvent d’autant plus fort qu’on les invite à se libérer de la tutelle parentale comme si cela était un ordre. Cette injonction « sois libre » ne permet pas d’accéder à l’autonomie autrement qu’en se soumettant à cette obéissance et donc précisément de rester dépendant. Pour les parents, que les enfants s’affranchissent de leur autorité ne peut ainsi paradoxalement pas se faire sans leur autorisation. Pour les enfants, que l’ivresse de la liberté attire, le statut de dépendance conservée rassure.

Dans la vie professionnelle telle que nous la connaissons dans les entreprises qui adoptent les postulats de l’excellence, il en va de même. Les employés connaissent en permanence cette double contrainte de la liberté et de la dépendance, de l’autonomie et de la hiérarchie.
Voilà dans quelles impasses nous transportent les sirènes du management triomphant, telles que nous les proposent les idéologues franchisés qui commercialisent les théories de la performance et de la rentabilité. Jamais dans les faits, l’entreprise à visage humain, portée au pinacle, n’a été si grimaçante. Dans cette société schizophrénique, qui demande toujours plus de qualité et de compétence, où l’on ne misera que sur les profils à valeur ajoutée, les hauts potentiels, les « empowermen », que deviendront les gens ordinaires ?

Telle est la réalité que nous devons admettre : la contradiction. Telle devrait être la mission des managers: travailler la contradiction afin de voir émerger des effets de sens et pouvoir en tirer de la richesse. Tel devrait être le souci des dirigeants : éviter de prendre pour argent comptant les techniques d’amélioration de la performance. L’action managériale ne doit jamais oublier qu’elle est avant tout une pratique sociale, même si elle place la valeur pour l’actionnaire au centre de ses préoccupations. Impossible cependant de rêver, même à l’intérieur de ce contexte pacificateur, d’une entreprise dans laquelle on n’entende pas le moindre conflit. Il serait illusoire de croire qu’un monde sans lutte peut subsister. Ne plus entendre le bruit d’aucune confrontation serait même inquiétant.

S’il est donc illusoire de viser un idéal entrepreneurial visant à la réconciliation des contraires, au moins pouvons nous imaginer un nouveau contrat social à partir des désaccords féconds qui opposent les intérêts des actionnaires, des salariés, des clients et de la société. Au moins pouvons nous concevoir un mode de management lucide et extraverti qui s’enrichit du jeu des pouvoirs et des contrepouvoirs, au cours d’un dialogue démocratique permanent.

Notre société, nos entreprises traversent une période de changements de grande envergure. A l’avenir il n’existera plus de modèle idéal, il n’existera que des modèles adaptés. C’est dans cette recherche d’une gouvernance socialement innovante que de nouveaux modes et modèles de management trouveraient leur raison d’être, épousant le mouvement de la société.

L’avenir de l’entreprise n’est pas seulement sa capacité à répondre aux besoins des clients. Le marché n’est pas le seul lieu d’appréciation de la valeur des choses. La richesse vient des idées, du savoir, de l’expertise des ressources humaines. Pour qu’un tel contrat social puisse prendre forme, et qu’il permette à la contradiction d’enrichir les rapports, une ambition plus grande s’impose aux managers, celle de réinventer l’entreprise. Cela suppose de réintroduire deux valeurs malmenées par la quête maladive de la rentabilité pour l’actionnaire : la confiance et la durée.

*Lire à ce propos « La face cachée du management ». de Anis Bouayad et Yan de Kerorguen. Editions Dunod
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Au sujet de Yan de Kerorguen

Ethnologue de formation et ancien rédacteur en chef de La Tribune, Yan de Kerorguen est actuellement rédacteur en chef du site Place-Publique.fr et chroniqueur économique au magazine The Good Life. Il est auteur d’une quinzaine d’ouvrages de prospective citoyenne et co-fondateur de Initiatives Citoyens en Europe (ICE).

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ECONOMIE

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